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“通過(guò)轉(zhuǎn)變辦礦方式，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化改革，6個(gè)煤礦取得顯著成效,。龍湖煤礦提前兩年扭虧，今年增盈1000萬(wàn)元,；桃山煤礦全年預(yù)計(jì)減虧1億元,；正陽(yáng)煤礦全年預(yù)計(jì)減虧8566萬(wàn)元；安泰煤礦與上半年相比減虧近1106萬(wàn)元,；七星煤礦月均減虧380萬(wàn)元,；興山煤礦月均減虧206萬(wàn)元�,！苯���,，黑龍江龍煤集團(tuán)召開轉(zhuǎn)變辦礦方式經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，推廣6個(gè)煤礦經(jīng)營(yíng)管理改革經(jīng)驗(yàn),。

　　消除人力資源配置不合理,、效率低、虧損嚴(yán)重,、包袱重的障礙,，是龍煤集團(tuán)深化改革的重頭戲。特別是部分資源枯竭,、經(jīng)營(yíng)困難的煤礦虧損嚴(yán)重,，有的煤礦一年虧損近3億元。為此,，龍煤集團(tuán)積極引進(jìn)市場(chǎng)化體制機(jī)制,，推動(dòng)內(nèi)部市場(chǎng)化改革，提高減虧創(chuàng)效能力,。

　　龍煤集團(tuán)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者進(jìn)行股份制合作辦礦,，在煤礦內(nèi)部實(shí)行委托租賃承包經(jīng)營(yíng)，改變了行政手段干預(yù)過(guò)多的經(jīng)營(yíng)管理模式，推動(dòng)了煤礦由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變,。

　　煤礦直接感受到市場(chǎng)壓力,，按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則出牌，實(shí)施主輔分離,，公開競(jìng)聘,，組建經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，科學(xué)定制機(jī)構(gòu)人員,，變煤礦三級(jí)管理為二級(jí)管理,，減少了工資支出，提高了工作效率,，實(shí)現(xiàn)了節(jié)支創(chuàng)效,。

　　龍煤集團(tuán)把“走出去”辦礦作為一項(xiàng)重要的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮技術(shù),、管理,、隊(duì)組優(yōu)勢(shì)，帶領(lǐng)職工開辟主業(yè),。資源瀕臨枯竭的正陽(yáng),、興山、七星,、桃山4個(gè)煤礦改革轉(zhuǎn)制不到半年,，巨額虧損的勢(shì)頭均被遏制。

　　龍煤集團(tuán)各煤礦通過(guò)細(xì)化核算的方式,，嚴(yán)格計(jì)算各環(huán)節(jié)和各層面的支出,。興山煤礦在基層隊(duì)中實(shí)行工資、材料,、配件承包制,，每名職工工資都與成本投入掛鉤考核。

　　在節(jié)支降本的基礎(chǔ)上,，龍煤集團(tuán)實(shí)行了薪酬合理分配機(jī)制,，解決了“混日子”、“吃大鍋飯”等問(wèn)題,，職工思維也由發(fā)工資向掙工資轉(zhuǎn)變,。

　　安泰煤礦出臺(tái)了《全額計(jì)件工資制》《砍塊包干工資制》等制度，并實(shí)行按勞分配,。龍湖煤礦轉(zhuǎn)換了分配方式,，推行班組長(zhǎng)主持分配結(jié)構(gòu)工資制度，調(diào)動(dòng)了一線職工保安全,、促生產(chǎn)的積極性。

　　龍煤集團(tuán)的輔業(yè)從內(nèi)部市場(chǎng)為主轉(zhuǎn)向外部市場(chǎng)為主，在與煤礦主體建立全面市場(chǎng)化關(guān)系的基礎(chǔ)上,，全力拓展外部市場(chǎng),，開拓增收創(chuàng)效渠道，釋放發(fā)展?jié)撃�,。桃山煤礦成立的萬(wàn)豐公司承包了多個(gè)物業(yè)服務(wù)工程,，一些職工的工資每月漲了1000多元，用他們的話說(shuō)是“拿起的是掃帚,，得到的是生機(jī)”,。

　　據(jù)悉，隨著全面市場(chǎng)化改革的推進(jìn),，龍煤集團(tuán)所屬的42個(gè)煤礦將進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)生動(dòng)力,，提高減虧增盈能力。