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煤炭企業(yè)實施轉型發(fā)展必須有改革舉措作為強大動力。怎樣正確把握企業(yè)改革的大方向?改革的著力點和突破口在哪?筆者認為,，可以從健全公司法人治理結構和科學設計企業(yè)管控體系兩個方面著手,。

健全公司法人治理結構

在集團公司法人治理結構層面，“要切實落實和維護董事會依法行使重大決策,、選人用人,、薪酬分配等權利”，同時設立相應的專業(yè)委員會,，為公司董事會科學決策提供支持,，“保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權，法無授權任何政府部門和機構不得干預”,。同時,，應進一步明晰職責，規(guī)范工作程序,。股東會,、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層要建立相應的會議制度,、議事規(guī)則以及工作責任制,，保障企業(yè)各項重大事宜按程序決策。

董事會和經(jīng)理層之間應建立緊密的合作關系和良好的制衡機制,。董事會和經(jīng)理層要明確分工,，互不干擾，既密切合作,，又相互制約,。

另外，要規(guī)范對子(分)公司的管理,。依據(jù)煤炭企業(yè)與各子(分)公司產權關系等因素的不同,，對各子(分)公司應實施不同的管理方式：對全資子公司設立董事會或委派執(zhí)行董事，日常經(jīng)營活動實行總經(jīng)理負責制,，董事長或執(zhí)行董事為全資子公司的法人代表;對控股子公司依法設立董事會,，煤炭企業(yè)通過向控股子公司委派董事長、董事以及推薦經(jīng)理人員的方式對控股子公司的經(jīng)營活動進行控制管理;對參股公司按出資比例向其委派董事或推薦經(jīng)理人員,，參與參股公司管理,。

煤炭企業(yè)對子公司重大事項的管理，可先通過內部程序進行,，由子公司將重大事項議案報煤炭企業(yè),，由煤炭企業(yè)審議通過后，再通過法定程序,，由煤炭企業(yè)派往子公司的董事人員,，在子公司董事會上表決通過貫徹實施。

科學設計企業(yè)管控體系

經(jīng)過煤炭“黃金發(fā)展期”的大重組,、大整合,、大變革、大發(fā)展,，我國分省重組建立了煤炭大集團,，多數(shù)煤炭大集團按照戰(zhàn)略決策中心、利潤中心,、生產與成本中心三個層級功能建立起了管控體制,，在該管控體制中普遍對人、資金,、采購,、銷售以及投融資、戰(zhàn)略等實行高度集中統(tǒng)一管控,，專業(yè)化運行,。

在煤炭市場形勢好的情況下，這種靠戰(zhàn)略驅動、采取集權管理的模式,，實際效果是非常明顯的,。但在當今多數(shù)煤炭企業(yè)成本高于市場價格的情況下，煤炭企業(yè)的管控模式應相應調整,。

一,、明確目標。堅持以發(fā)展為主題,，以效益為中心,，以激發(fā)調動各層級積極性為目的。合理設計,，積極推進企業(yè)管理體制,、管控模式的變革創(chuàng)新，提高管理效能,。

二,、合理集分權。按照放控適度,、重點在“度”的要求,，全面審視評估企業(yè)現(xiàn)有管控體系的優(yōu)點和不足，本著問題導向和揚長避短的原則,，實事求是,，對高度集中有利的單位仍要毫不動搖的實行集中統(tǒng)一管控，對放權經(jīng)營有利的特別是有的地域距離遠,、經(jīng)營困難的單位,，應戰(zhàn)略驅動與戰(zhàn)術驅動并重，集權與分權并舉,，因企制宜,、因事制宜、因地制宜,、因時制宜,，適度適時放權經(jīng)營，實行分兵突圍渡難關,，找生路,。這樣可有利于變一層壓力為多層壓力，變一個積極性為多方面的積極性,，千斤壓力眾人扛,，萬眾齊心合力克服困難。(作者為中國能源研究會高級研究員)