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   今年以來，同煤集團(tuán)把契約化管理作為深化企業(yè)發(fā)展的重要突破口，改革創(chuàng)新的重頭戲。經(jīng)過半年時(shí)間，經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行質(zhì)量有了明顯提高，企業(yè)效率、效益和員工工資都有了同步增長，促進(jìn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展。
　　據(jù)了解，今年3月，該集團(tuán)出臺(tái)《大同煤礦集團(tuán)公司契約化實(shí)施辦法》，成立了契約化管理領(lǐng)導(dǎo)組，逐級壓實(shí)經(jīng)營管理責(zé)任，在企業(yè)內(nèi)部全面推行契約化管理，通過簽訂契約方式，以考核目標(biāo)精準(zhǔn)、考核指標(biāo)體系完備、考核方法科學(xué)、監(jiān)管方法得當(dāng)、激勵(lì)約束到位為方向，建立同煤特色的契約化管理制度。通過契約化管理，激發(fā)企業(yè)不斷創(chuàng)新實(shí)踐，在止血堵漏、降本增效方面下功夫，在科技創(chuàng)新、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)上花力氣。
　　同煤集團(tuán)創(chuàng)新設(shè)定契約化管理指標(biāo)，確定“四年的平均數(shù)”的經(jīng)營考核指標(biāo)，即前三年每年的經(jīng)營指標(biāo)和歷史上最好一年的經(jīng)營指標(biāo)相加所得再取平均數(shù)，保證了指標(biāo)項(xiàng)目設(shè)定的客觀和科學(xué)。在分項(xiàng)考核指標(biāo)的設(shè)定上，同煤集團(tuán)從頂層設(shè)計(jì)抓起，以提高標(biāo)準(zhǔn)為原則，堅(jiān)持“一企一策”“一事一契”、科學(xué)設(shè)定契約化管理指標(biāo)，逐項(xiàng)測算，并要求簽約企業(yè)在“四年的平均數(shù)”基礎(chǔ)上再增長20%，而費(fèi)用、成本等負(fù)指標(biāo)則要下降20%左右。在加壓的同時(shí)充分放權(quán)，同煤集團(tuán)向基層下放了薪酬分配權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、融資計(jì)劃權(quán)、職工合法收益權(quán)、經(jīng)營班子組閣權(quán)和創(chuàng)新發(fā)展、科技興企政策的制定權(quán)。
　　簽約后，同煤集團(tuán)將通過月度考核、季度兌現(xiàn)、半年預(yù)評價(jià)、年度考核審計(jì)兌現(xiàn)，跟蹤指標(biāo)完成情況，對簽約單位進(jìn)行評分分級，并與單位級別、領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、績效薪酬掛鉤考核。年度考核達(dá)到A、B、C級，在原有基礎(chǔ)上分別再給予相應(yīng)激勵(lì)，讓基層單位既有“跳起來”的目標(biāo)，也有“摘桃子”的成就。
　　在目標(biāo)管理上，同煤集團(tuán)把安全作為重中之重，實(shí)行安全指標(biāo)一票否決制。同時(shí)還建立了容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)大膽改革創(chuàng)新的有益嘗試，讓干部放手放膽干事創(chuàng)業(yè)。這樣既符合契約化管理的實(shí)際，又激勵(lì)廣大員工奮發(fā)有為，也讓企業(yè)發(fā)展更有后勁。目前，各級單位主動(dòng)踐行契約精神，以契約化約出潛力、管出效益、激發(fā)活力，以首季“開門紅”“半年紅”向同煤集團(tuán)交出改革發(fā)展成績單。
　　剛剛32歲的同煤塔山煤礦生產(chǎn)副總經(jīng)理王磊是在該集團(tuán)此輪契約化改革的舞臺(tái)上嶄露頭角的。他在去年擔(dān)任塔山煤礦機(jī)電副總工程師期間，根據(jù)綜采工作面頂煤賦存情況，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)化放煤和煤炭洗選工藝，促使精煤產(chǎn)率達(dá)到61.9%，同比提高2個(gè)百分點(diǎn)，商品煤產(chǎn)率達(dá)到70.1%，同比提高3.4個(gè)百分點(diǎn)；矸石產(chǎn)出率降低3.4個(gè)百分點(diǎn)，日均排矸減少2695噸，實(shí)現(xiàn)了原煤回收率和精煤產(chǎn)率的“雙提高”。
　　據(jù)測算，通過采煤工藝的優(yōu)化，平均每月可為企業(yè)增收2500萬元。正是基于其突出貢獻(xiàn)，他被提拔為企業(yè)的生產(chǎn)副總。“以前，集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)銷售煤炭，我們生產(chǎn)單位只是根據(jù)要求完成既定煤炭產(chǎn)量。而契約化改革實(shí)施后，我們開始努力由生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營型企業(yè)，追求煤炭生產(chǎn)效益的最佳平衡點(diǎn)。通過提高原煤回收率和精煤產(chǎn)率，降低矸石出產(chǎn)率，同樣的產(chǎn)量能創(chuàng)造更多的利潤。而且以前只是產(chǎn)煤，不考慮售價(jià)等市場情況，現(xiàn)在每天要關(guān)注港口售價(jià)、存煤和發(fā)熱量等數(shù)據(jù)，洗選出5300大卡還是5400大卡的煤都關(guān)系著我們的綜合效益。”王磊說。
　　同煤集團(tuán)全面推行契約化管理達(dá)到互利共贏的良好效果，選擇“班子組閣權(quán)”試點(diǎn)單位，打通干部能上能下，員工能進(jìn)能出的通道，推動(dòng)人事制度改革，激勵(lì)干部員工干事創(chuàng)業(yè)；“責(zé)權(quán)利”對等，科學(xué)設(shè)置契約指標(biāo)，層層簽定契約，層層傳遞壓力，調(diào)動(dòng)全員積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率、效益和員工工資的同步增長；實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，工資考核季度兌現(xiàn)，充分考慮不可抗力因素，用制度去考核，讓指標(biāo)說了算，杜絕“人情管理”，實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)“真考核、嚴(yán)兌現(xiàn)”；通過簡政放權(quán)、正向激勵(lì)、剛性考核，最大限度激發(fā)活力，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和市場化運(yùn)作水平，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；建立容錯(cuò)機(jī)制，解放思想，奮發(fā)有為，鼓勵(lì)大膽改革創(chuàng)新的有益嘗試，讓干部放手放膽干事創(chuàng)業(yè)，不斷提升工作水平；激勵(lì)企業(yè)在止血堵漏、降本增效方面下功夫，在科技創(chuàng)新、經(jīng)營管理、安全生產(chǎn)上花力氣，防范化解企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行質(zhì)量；契約化管理做到在執(zhí)行中完善調(diào)整、在完善調(diào)整中執(zhí)行，確保契約化管理機(jī)制不斷完善、成熟，助推企業(yè)在法制的軌道上健康發(fā)展；科學(xué)布局，讓虧損單位實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，盈利單位好上加好，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化；在同煤集團(tuán)各二級、三級單位實(shí)行經(jīng)營、安全、黨建、信訪維穩(wěn)、輿情等方面契約化管理，打好契約化管理“組合拳”，增強(qiáng)基層工作的積極性、主動(dòng)性，確保各項(xiàng)工作任務(wù)圓滿完成，安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、黨組織建設(shè)、和諧穩(wěn)定、企業(yè)發(fā)展再創(chuàng)新水平、再上新臺(tái)階，讓職工得到更多的實(shí)惠。