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煤炭人訊：今年以來，按照“優(yōu)優(yōu)組合、強強聯(lián)合”的思路，山西焦煤集團吸收合并山煤集團，組建了新的焦煤集團。以黨委書記、董事長趙建澤為班長的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子，全面梳理企業(yè)發(fā)展面臨的困難和問題，提出了建設(shè)新焦煤、三個“三年三步走”的戰(zhàn)略構(gòu)想。

這樣的戰(zhàn)略構(gòu)想，源于對企業(yè)近20年發(fā)展“得”與“失”的深刻把握。20年來，焦煤集團初步構(gòu)建了集約化發(fā)展模式，形成了多元化產(chǎn)業(yè)格局，培育了“團結(jié)奉獻、求實進取”的企業(yè)文化體系。同時也長期面臨著思想觀念滯后、生態(tài)環(huán)境欠佳、企業(yè)管理粗放、運營質(zhì)量較低、改革轉(zhuǎn)型緩慢、黨建統(tǒng)領(lǐng)弱化等諸多問題。

新班子組建以來，焦煤集團以問題為導(dǎo)向，初步確立了建設(shè)新焦煤的戰(zhàn)略任務(wù)和戰(zhàn)略重點，確立了“三個領(lǐng)軍”“三個領(lǐng)先”“三個典范”的奮斗目標。這“三個三”加起來，就是要打造具有全球競爭力的世界一流煉焦煤和焦化企業(yè)。

瞄準目標，焦煤集團確立了“三個三年”的中長期規(guī)劃。第一個三年（2020—2022年），打牢高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展基礎(chǔ)，使新焦煤建設(shè)初見成效。第二個三年（2023—2025年），振興崛起，新焦煤建設(shè)基本實現(xiàn)。第三個三年（2026—2028），自成標桿，核心競爭力持續(xù)增強，跨入世界一流煤焦企業(yè)行列。

通過“三年三步走”，三年后集團公司高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展出雛形，五大產(chǎn)業(yè)體系基本形成，支撐高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的體制機制基本形成，現(xiàn)代化管理制度體系和治理體系基本形成，在全國能源大格局中的戰(zhàn)略地位基本形成。

按照第一個“三步走”，2020年7月底，焦煤集團召開了下半年工作會，提出了深化改革、全面變革總體思路，完成了中層干部情況摸底和“六定”改革頂層設(shè)計，明確了企業(yè)發(fā)展路徑。10月底，將啟動煤炭資源整合重組，啟動集團總部組織體系變革和“六定”改革。12月底，將完成深化改革、全面變革總體方案編制，完成基本制度的梳理和修訂，基本完成總部組織體系變革和“六定”改革。

建設(shè)新焦煤，主攻方向是“四個重”：資源重組、組織重構(gòu)、文化重塑、企業(yè)重振。資源重組，就是打破內(nèi)部資源壁壘，利用上市公司平臺推動煤炭資源整合和專業(yè)化重組，實現(xiàn)資源合理流動、組合、配置。同時立足國際國內(nèi)“兩個市場”，開放上下游產(chǎn)業(yè)合作，推動煤焦產(chǎn)業(yè)鏈深度融合。組織重構(gòu)，就是堅持組織架構(gòu)扁平化原則，實施組織體系變革，全面優(yōu)化管理要素配置，形成權(quán)責(zé)分明、簡潔有力、運轉(zhuǎn)高效的現(xiàn)代化企業(yè)組織體系。文化重塑，就是牢固樹立“以貢獻者為本、長期艱苦奮斗”的核心價值觀，大力推崇“以價值為導(dǎo)向、以結(jié)果論英雄”的管理理念，全力奉行“以客戶為中心、以效益為中心”的經(jīng)營理念。企業(yè)重振，就是聚焦戰(zhàn)略目標，鎖定世界一流，破除結(jié)構(gòu)性、體制性、機制性矛盾，加快構(gòu)建企業(yè)現(xiàn)代化制度體系、管理體系、產(chǎn)業(yè)體系，全面創(chuàng)新管理模式、商業(yè)模式、盈利模式。

建設(shè)新焦煤的具體路徑，焦煤集團確定為四個方面：聚焦主業(yè)，深化改革，全面變革，創(chuàng)新發(fā)展。焦煤集團深刻認識到，建設(shè)具有全球競爭力的世界一流煉焦煤和焦化企業(yè)，著力打造煉焦煤、焦化、煤化工、民爆和金融五大產(chǎn)業(yè)，是省委省政府站在全省轉(zhuǎn)型綜改大局上，結(jié)合焦煤集團資源特點、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢、市場布局等作出的戰(zhàn)略決策，完全符合高質(zhì)量發(fā)展要求，符合企業(yè)的實際。這就需要立足于變革發(fā)展路徑，真正打破原有的發(fā)展模式，構(gòu)建起符合新發(fā)展理念的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系。

按照集團化管控、板塊化經(jīng)營、專業(yè)化管理的原則，焦煤集團把集團總部打造成戰(zhàn)略決策中心、資本運營中心、效益中心與風(fēng)險防控中心，把二級子公司打造成經(jīng)營管控與利潤中心，把三級單位打造成安全生產(chǎn)與成本控制中心。集團總部的主要職責(zé)和精力要從“管事務(wù)”中解脫出來，由“管事務(wù)”向“把方向”“管資本”“強效益”“控風(fēng)險”轉(zhuǎn)變，不斷提升戰(zhàn)略協(xié)同，提高資本運營效率。

新的集團管控模式下，焦煤集團將效益作為企業(yè)一切經(jīng)營工作的出發(fā)點和落腳點，注重每一道環(huán)節(jié)、每一個工序的效益問題，追求“有利潤的收入和有現(xiàn)金流的利潤”。同時強化全面變革，持續(xù)完善公司治理，優(yōu)化生產(chǎn)運行，強力推進精益化管理，堅持不懈破解企業(yè)發(fā)展瓶頸，嚴控經(jīng)營風(fēng)險，全力減虧扭虧，堅持不懈激發(fā)內(nèi)生動力活力。

為加快經(jīng)營機制改革，焦煤集團引深模擬市場化，建立內(nèi)部市場分級和價格結(jié)算體系，在生產(chǎn)過程中形成上下工序間的模擬市場買賣關(guān)系，實現(xiàn)“預(yù)算在現(xiàn)場，考核在班組，結(jié)算在崗位”；大力推進“區(qū)隊項目化”生產(chǎn)模式，鼓勵車間、區(qū)隊實行“小承包”、單位工程總承包，用經(jīng)濟杠桿撬動員工主動性，提高單位工效；推進礦區(qū)后勤和輔助系統(tǒng)市場化運營，“分灶吃飯”、減人提效，實現(xiàn)綜合效益最大化。按照契約化管理的理念，針對各單位不同特點設(shè)置個性化、差異化的考核指標，重點對利潤、成本控制、全員勞動生產(chǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、技術(shù)投入比率等進行考核，“一企一策”公開簽訂目標責(zé)任書，同步構(gòu)建中長期業(yè)績激勵、項目跟投等長效激勵機制，推行年度績效與任期績效相結(jié)合的方式，進一步激發(fā)活力。

數(shù)據(jù)最有說服力。2020年上半年，焦煤集團圍繞省委省政府決策部署，一手抓疫情防控，一手抓復(fù)工復(fù)產(chǎn)，生產(chǎn)經(jīng)營狀況總體平穩(wěn)。銷售收入完成848.8億元，實現(xiàn)利潤22.8億元，原煤產(chǎn)量完成4941萬噸，原煤完全成本同比降低9.1%，精煤產(chǎn)量完成2437萬噸，煤炭銷量完成4624萬噸，焦炭產(chǎn)量完成492萬噸，發(fā)電量同比增加3.7%，資產(chǎn)負債率為73.72%。受疫情和市場的雙重影響，雖然各項經(jīng)濟指標均有不同程度下降，但大多處于可控范圍內(nèi)，特別是原煤完全成本等反映發(fā)展質(zhì)量的指標正在逐步優(yōu)化，反映出焦煤集團強基固本、提質(zhì)增效的成效已經(jīng)開始呈現(xiàn)。