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　　一是治理體系“制度化”,。全面落實“兩個一以貫之”,，拓展嵌入、融入以及創(chuàng)新,、創(chuàng)效“雙入雙創(chuàng)”黨建工作模式,，深化黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理不夠有效專項整治，修訂完善《公司章程》“兩會一層”議事規(guī)則及三張權(quán)責清單,，形成覆蓋規(guī)劃投資,、經(jīng)營管理、改革改制,、黨的建設(shè)等20個業(yè)務(wù)領(lǐng)域,、136個具體權(quán)責事項,，實現(xiàn)各治理主體議事決策事項的閉環(huán)管理。

　　二是集團管控“專業(yè)化”,。聚焦國有資本投資公司職責定位,，深化跨公司、跨產(chǎn)業(yè),、跨區(qū)域整合,，完成物流貿(mào)易、電力,、新材料等產(chǎn)業(yè)深度整合融合,，資源配置效率、產(chǎn)業(yè)集中度大幅提升,。除煤炭產(chǎn)業(yè)外,，基本形成“一個產(chǎn)業(yè)一個投資主體、一個區(qū)域一個管理主體”,。實行物資采購,、資源開發(fā)等“十個一體化”管理，推行管理,、市場,、區(qū)域、人員,、產(chǎn)業(yè),、資源“六大協(xié)同”，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享,、優(yōu)勢互補,、高效運行。

　　三是人力資源“市場化”,。堅持市場,、效率、效益導(dǎo)向,，大刀闊斧改變與市場化要求不適應(yīng)的體制,，基本形成“管理人員能上能下、員工能進能出,、收入能增能減”的常態(tài)機制,。實施“31789”年輕干部培養(yǎng)工程，一批88后年輕干部走上中層崗位,，末位調(diào)整99名中層副職以上人員,。市場化引進高層次人才177人。實施嚴格績效考核,，二級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員薪酬最高相差四倍,，累計對22家企業(yè)實施中長期激勵,。

　　四是治理模式“數(shù)字化”。落實數(shù)字強省建設(shè)部署要求,，圍繞“一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化,、一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”，著力打造“三大平臺”,，有力提升了企業(yè)治理方式手段數(shù)字化水平,。以ERP系統(tǒng)為核心，建成省屬企業(yè)首家覆蓋人力,、生產(chǎn),、物資、銷售,、財務(wù)共享等業(yè)務(wù),，集成35個配套系統(tǒng)的業(yè)財一體化管控平臺，實現(xiàn)815家單位全覆蓋,；安全生產(chǎn)技術(shù)綜合管控平臺,，完成生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)技術(shù),、安全環(huán)保,、公共服務(wù)等模塊上線，提升了生產(chǎn)運營管理,、安全風險識別能力,；協(xié)同辦公平臺，覆蓋各級單位公文和業(yè)務(wù)流程4000余條,，累計產(chǎn)生流程數(shù)近500萬條,，每日審批流程數(shù)近萬條。