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去年年底召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)釋放了一個(gè)強(qiáng)烈信號(hào)：混合所有制改革是國(guó)企改革的重要突破口。今年2月9日，副省長(zhǎng)、省國(guó)資委黨委書(shū)記王一新在全省國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會(huì)暨黨風(fēng)廉政建設(shè)工作會(huì)議上指出，要解放思想、強(qiáng)化機(jī)遇、迎難而上、不辱使命，堅(jiān)決打贏國(guó)企國(guó)資改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，是深化國(guó)有企業(yè)改革的重要舉措。推行混改，實(shí)現(xiàn)各種所有制資本的取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是國(guó)企主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的重要舉措。面對(duì)共同的價(jià)值追求和利益取向，國(guó)企實(shí)行混改，是效益共贏、發(fā)展共贏的重要實(shí)現(xiàn)方式。

在國(guó)企改革開(kāi)始進(jìn)入混改時(shí)代的大背景下，于早年完成兼并重組的登茂通公司，在混改的路上進(jìn)行了認(rèn)真實(shí)踐。在那里，向著合作共贏的目標(biāo)，國(guó)企、民企的運(yùn)營(yíng)理念在交流中融合，管理行為在借鑒中達(dá)成一致。企業(yè)以良好的效益展現(xiàn)出混改的張力。

2017年9月11日，在前往安澤登茂通的路上，翻開(kāi)資料的最后一頁(yè)，上面顯示：2016年，登茂通實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)無(wú)事故，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)2.33億元，人均掘進(jìn)效率達(dá)到0.35米/工，人均生產(chǎn)效率突破2000噸/工。這，在集團(tuán)公司眾多兼并重組后的同規(guī)模礦井中業(yè)績(jī)驕人。

次日，登茂通公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理史彥明告訴記者：“基于截至8月底的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)判，今年，我們的利潤(rùn)貢獻(xiàn)要高于預(yù)期。這些年，良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)離不開(kāi)各方股東的相互理解、支持和配合。大家齊心協(xié)力，共同把企業(yè)做出了效益。”

孤則弱 合則強(qiáng)

集團(tuán)公司的到來(lái)，對(duì)于原煤礦所有者來(lái)說(shuō)既是政策所致，又是集團(tuán)公司謀求煤炭發(fā)展的需求所致。在兼并整合之勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)之時(shí)，如何開(kāi)展合作、如何保證股東利益最大化，是各方面臨的緊迫議題。

在接觸之初，雙方對(duì)合作的開(kāi)展都抱有一定的憂慮——大多的民營(yíng)煤礦在安全、科技、創(chuàng)新方面不足，這會(huì)不會(huì)成為后續(xù)運(yùn)營(yíng)資金投入的掣肘？國(guó)企在效率、用人、管理上的不足，是否會(huì)影響企業(yè)今后高效率高效益運(yùn)營(yíng)？憂慮的打破需要一方帶頭突破——陽(yáng)煤方多次明確表態(tài)會(huì)以高效的管理創(chuàng)良好的業(yè)績(jī)來(lái)回饋各股東，將嚴(yán)格依法依規(guī)辦事，把企業(yè)做好。面對(duì)共同的價(jià)值追求，陽(yáng)煤方的表態(tài)成為破解民企憂慮的重要推手。

“雖然，我是陽(yáng)煤方派來(lái)管理的干部，但是，我面向的卻是公司所有股東。”盡管2010年駐場(chǎng)管理后，公司黨總支書(shū)記翟獻(xiàn)華如歷任領(lǐng)導(dǎo)一樣首先表明了態(tài)度，但是，公司每有財(cái)務(wù)變動(dòng)、每有采購(gòu)行為發(fā)生時(shí)，民營(yíng)股東都會(huì)暗地派人進(jìn)行“核實(shí)”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)每次財(cái)務(wù)的變動(dòng)都是精準(zhǔn)的，每次采購(gòu)的物料、設(shè)備確實(shí)是行業(yè)內(nèi)性價(jià)比較高的，“核實(shí)”的結(jié)果讓股東的心真正安定下來(lái)——陽(yáng)煤方派來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)干部確實(shí)在為所有股東負(fù)責(zé)。

翟獻(xiàn)華說(shuō)：“作為集團(tuán)公司派駐的領(lǐng)導(dǎo)干部，我是和民營(yíng)股東較早接觸的陽(yáng)煤方人員之一。從進(jìn)場(chǎng)接觸到開(kāi)始技改之后的很長(zhǎng)一段時(shí)間，民營(yíng)股東和陽(yáng)煤維持一種不太信任的狀態(tài)。這種不信任，主要體現(xiàn)在超前投入和效益顯現(xiàn)滯后、國(guó)企通病上。經(jīng)過(guò)雙方長(zhǎng)時(shí)間的接觸以及對(duì)效益最大化共同追求之下所做出的努力，信任逐漸增強(qiáng)，猜疑逐漸減少。”

集團(tuán)公司在臨汾地區(qū)兼并重組的眾多煤礦項(xiàng)目中，登茂通公司是最早投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)的礦井，這是因?yàn)殡p方深入了解后的思想統(tǒng)一、快速推進(jìn)。

在技改施工前，陽(yáng)煤股東與民營(yíng)股東也發(fā)生過(guò)激烈的交涉。在公司組建時(shí)，陽(yáng)煤沙鋼公司以4億余元收購(gòu)登茂通公司51%的股權(quán)，在技改開(kāi)始前，又定了2.1億元左右的技改投資。這讓登茂通公司組建后還未拿回一分錢(qián)利潤(rùn)的民營(yíng)股東有些不樂(lè)意了。因?yàn)椋�按照股比結(jié)構(gòu)，民營(yíng)股東還需出1億元的資金參與技改建設(shè)。

股東的不滿在當(dāng)時(shí)幾乎演變成民營(yíng)股東的“關(guān)場(chǎng)鎖門(mén)”。回憶起最后一次交涉，翟獻(xiàn)華說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，我和他們說(shuō)了兩個(gè)道理。第一，按照公司法和公司章程，關(guān)于企業(yè)的投資、分紅都是嚴(yán)格按照股比結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行的。第二，由小煤窯改建成為90萬(wàn)噸/年的煤礦企業(yè)，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)、大部分廠區(qū)都需要進(jìn)行技改建設(shè)。如果投資不到位，施工進(jìn)度就會(huì)慢下來(lái)，進(jìn)度慢了，企業(yè)的投產(chǎn)時(shí)間就推后，企業(yè)的收益也就分得遲了。   更別說(shuō)停工，那樣的話，之前的投資也會(huì)打了水漂。”

結(jié)合自身利益和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，民營(yíng)股東在陽(yáng)煤方的說(shuō)服下拿出了技改資金并主動(dòng)擔(dān)責(zé)，想方設(shè)法推動(dòng)工程建設(shè)。

在公司股比中，盡管陽(yáng)煤沙鋼占有51%的股比，但是，公司卻沒(méi)有變成陽(yáng)煤的“一言堂”。登茂通公司嚴(yán)格按照董事會(huì)、股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)流程，做到經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理行為、資金流動(dòng)的及時(shí)匯報(bào)和商討。公開(kāi)、透明的決策體系、經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)，讓股東感受到了明顯的尊重，保障了其應(yīng)有的權(quán)益。

“除了我們用實(shí)際行動(dòng)辦事，最關(guān)鍵的在于我們的運(yùn)營(yíng)管理嚴(yán)格按照公司法和公司章程開(kāi)展，嚴(yán)格依法辦事。這是雙方從懷疑到磨合再到達(dá)成共識(shí)的依托。經(jīng)過(guò)多年來(lái)的接觸，他們認(rèn)為把企業(yè)交給陽(yáng)煤來(lái)經(jīng)營(yíng)管理是放心的。”翟獻(xiàn)華說(shuō)。

記者手記：

混合所有制企業(yè)組建之初，各股東方之間由于之前運(yùn)營(yíng)理念、管理方式存在差異而產(chǎn)生懷疑、不理解是正常的，但不能持久。既然大家跨過(guò)一道門(mén)、成為一家人，必然是形勢(shì)所需、利益所需、追求所需。長(zhǎng)期的懷疑會(huì)導(dǎo)致不信任，然后導(dǎo)致不配合，甚至相互拆臺(tái)，如此，企業(yè)如何向好？

不論股權(quán)大小、不論職責(zé)多寡，在公司法和公司章程內(nèi)，各方的建議和意見(jiàn)立足的根本點(diǎn)在于各股東利益。為公司謀取最大的利益就是為股東謀取最大的利益。所以，規(guī)規(guī)矩矩辦事、強(qiáng)化溝通交流、認(rèn)真組織協(xié)商，在任何時(shí)候使得各方盡快達(dá)成一致、共同努力推動(dòng)工作開(kāi)展，才能把企業(yè)發(fā)展往前推。

站在正確的立場(chǎng)做正確的事

“搞合作，就得先搞好外交。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)每個(gè)季度召開(kāi)一次，股東會(huì)一年一次，把公司運(yùn)營(yíng)、管理事宜向各方股東公開(kāi)、透明。不論股權(quán)多少，只要是股東就是同權(quán)同責(zé)。對(duì)于煤礦的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，我們算是專(zhuān)家，他們有權(quán)監(jiān)督管理，但是，在一段時(shí)間的爭(zhēng)論和商談中贏得他們信任后，他們自覺(jué)退出日常生產(chǎn)、管理。作為服務(wù)所有股東的企業(yè)負(fù)責(zé)人，民營(yíng)股東好的建議和意見(jiàn)我們會(huì)認(rèn)真研究、采納。”史彥明說(shuō)。

在技改建設(shè)快速開(kāi)展之際，民營(yíng)股東敏銳發(fā)覺(jué)用工數(shù)量將陡然增加，民營(yíng)股東對(duì)國(guó)企用工多、效率低的隱憂籠罩心頭。看著近1100人的用人規(guī)劃，民營(yíng)股東的心里直犯嘀咕：“90萬(wàn)噸/年的產(chǎn)能，用這么多人還能創(chuàng)多大效益？”

這時(shí)，民營(yíng)股東及時(shí)交涉，各方股東認(rèn)真協(xié)商，本著打造高效率高效益礦井的共同目的，結(jié)合礦井實(shí)際，按照扁平化管理方式及時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格控制職數(shù)，把崗位職數(shù)壓到800人以內(nèi)。

“和民營(yíng)股東接觸后，他們對(duì)陽(yáng)煤的發(fā)展保持高度關(guān)注，每年集團(tuán)公司召開(kāi)‘三會(huì)’后，會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。例如，近年來(lái)持續(xù)開(kāi)展的‘減人提效’‘無(wú)人則安、人少則安’工作給他們的運(yùn)營(yíng)理念帶來(lái)極大轉(zhuǎn)變。還有，當(dāng)煤炭行業(yè)推行機(jī)械化換人、自動(dòng)化減人工作后，他們及時(shí)和我們交換意見(jiàn)。作為民營(yíng)股東，他們還提出個(gè)想法，即把登茂通公司打造成為省內(nèi)一流的聯(lián)營(yíng)兼并煤礦企業(yè)。民營(yíng)股東對(duì)效率關(guān)注以及能夠提出這個(gè)發(fā)展想法的態(tài)度，和我們國(guó)企的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一致的。”史彥明說(shuō)。

在兼并整合之前，登茂通公司一個(gè)生產(chǎn)班組8個(gè)人，但是，光張嘴指揮的人員就占了4人，生產(chǎn)人員只有4人。雖然，高效率、高效益在他們腦海里有著清晰的概念，但是，受制于專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)隊(duì)伍的缺乏和落后的作業(yè)方式，高效率、高效益理念始終停留在紙面。當(dāng)陽(yáng)煤集團(tuán)控股后，先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)引用、先進(jìn)的設(shè)備布置讓民營(yíng)股東對(duì)高效率生產(chǎn)、高效率管理的追求有了踏板。

2014年，民營(yíng)股東特別邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)人力資源管理專(zhuān)家劉秋華前來(lái)講授績(jī)效管理，希望進(jìn)一步提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。隨后，各方股東多次會(huì)談，商討登茂通公司的生產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)和流程。

當(dāng)民營(yíng)股東與集團(tuán)公司在效率提升上產(chǎn)生了共鳴，雙方發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)在冊(cè)的720名職工還能再減，史彥明提出可以把職數(shù)下降至650。談到這個(gè)定額，史彥明回憶說(shuō)：“雖然，是個(gè)小礦，但是，麻雀雖小，必須五臟俱全。當(dāng)時(shí)我們多次召開(kāi)會(huì)議，對(duì)所有崗位進(jìn)行研究，崗位的調(diào)整必須是為了安全生產(chǎn)，保證事事有人管、人人管事情。”

按照大礦管理的模式，掘進(jìn)隊(duì)、采煤隊(duì)、運(yùn)輸隊(duì)、機(jī)電隊(duì)、安監(jiān)人員的規(guī)模預(yù)計(jì)900多人，但是，基于礦井實(shí)際、崗位現(xiàn)實(shí)需求和外建隊(duì)效率低問(wèn)題，大家決定摒棄外建隊(duì)并成立企業(yè)自己的隊(duì)伍，重新調(diào)整各隊(duì)組的業(yè)務(wù)職責(zé)和用人規(guī)劃，通過(guò)分離、合并，把地面、井下用人規(guī)模降低。“我們的目標(biāo)，一方面是提高效率，一方面是減人。最關(guān)鍵的在于組建自己的隊(duì)伍。”史彥明說(shuō)。

這個(gè)過(guò)程中，登茂通公司把井下的人往采掘一線放、讓地面的人往井下走，通過(guò)調(diào)崗、培訓(xùn)，把適應(yīng)井下工作的人放在合適的崗位。每個(gè)人有兩次機(jī)會(huì)，適應(yīng)不了調(diào)整的被淘汰。這樣，登茂通公司對(duì)各崗位的富余人員進(jìn)行調(diào)整，組建出自己的專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍。同時(shí)，登茂通公司拉大地面和井下工資差距，穩(wěn)定了隊(duì)伍，防止了人才流失。

此外，登茂通公司放棄之前工資日結(jié)制，與職工簽訂勞動(dòng)合同，實(shí)行工長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，為職工繳納五險(xiǎn)一金等等，并把工作量和產(chǎn)量掛鉤，大幅提升了職工的收入和工作積極性，讓民營(yíng)股東和職工對(duì)集團(tuán)公司的管理運(yùn)作有了新認(rèn)識(shí)，并給予了高度肯定。

隨著減人提效工作的持續(xù)開(kāi)展，一份數(shù)據(jù)顯示出該項(xiàng)工作的力度：2014年，企業(yè)擁有724名干部職工，截至日前，企業(yè)擁有577名干部職工，遠(yuǎn)低于900人的企業(yè)定員數(shù)量。

記者手記：

在混合所有制企業(yè)中，轉(zhuǎn)變自己的觀念、轉(zhuǎn)變自身的立場(chǎng)很重要。企業(yè)不論誰(shuí)控股，企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)不論如何搭建，服務(wù)的對(duì)象永遠(yuǎn)是所有股東，而不只是派駐股東。在運(yùn)營(yíng)中，若管理者心有所偏、力有所偏，則利必有所偏，長(zhǎng)此以往造成責(zé)權(quán)利的不對(duì)等，必然導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，混合所有制企業(yè)創(chuàng)出利益，則各方收益。如何為各方股東謀取最大利益，才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部該思謀的當(dāng)務(wù)之急。一方發(fā)力會(huì)引發(fā)全盤(pán)發(fā)力，一方收勢(shì)則全盤(pán)匱勢(shì)。善于傾聽(tīng)各方的意見(jiàn)和建議，認(rèn)真研究并整改或?qū)嵤�，�?chuàng)造出良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才是對(duì)各方股東的最好回饋，才是對(duì)派駐方股東信任的最好答復(fù)。

混合所有制企業(yè)中，找準(zhǔn)自身定位，站在正確的立場(chǎng)做正確的事，才能最大限度激發(fā)混合所有制應(yīng)有的活力。

培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

每年農(nóng)歷大年初一剛過(guò)，安澤地區(qū)的人們打開(kāi)電視機(jī)，在觀看電視節(jié)目的同時(shí)，不可避免地掃眼屏幕上方的飛播廣告。與大家熟悉的新年祝福、節(jié)日問(wèn)候和廣告相比，這里的飛播廣告多是煤炭企業(yè)招聘廣告或是外建隊(duì)伍的招工廣告——思鄉(xiāng)之情越濃時(shí)，越是煤礦招工的高潮。

很多次，在不同場(chǎng)合開(kāi)會(huì)時(shí)，史彥明都發(fā)出這樣的聲音：“我們是來(lái)干活來(lái)了，不是當(dāng)官來(lái)了。”翟獻(xiàn)華也有相同的看法：“混合所有制企業(yè)和國(guó)企一樣，經(jīng)營(yíng)的是利潤(rùn)。”

對(duì)于混合所有制經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，史彥明和翟獻(xiàn)華的理念是一致的：干部職工隊(duì)伍。在混合所有制企業(yè)，只有把干部職工隊(duì)伍經(jīng)營(yíng)好了，創(chuàng)造出了價(jià)值，企業(yè)發(fā)展需要的后續(xù)資金、設(shè)備技術(shù)將會(huì)得到各方股東的大力支持。

9月12日，登茂通公司生產(chǎn)技術(shù)部部長(zhǎng)王志軍在接受采訪時(shí)向記者講述了上面的廣告故事，然后又說(shuō)：“登茂通公司的兼并整合，其實(shí)為安澤縣煤炭經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)了重要變化。雖然，受資源儲(chǔ)量的影響，登茂通的產(chǎn)能比周邊三家民營(yíng)煤礦規(guī)模要小，但是，他們?cè)诩几募昂罄m(xù)生產(chǎn)的過(guò)程中，裝備、技術(shù)、工藝的先進(jìn)理念有很多是借鑒于陽(yáng)煤集團(tuán)的。除了產(chǎn)量小于他們，他們的隊(duì)伍穩(wěn)定、效率與我們有很大差距。”

與民營(yíng)煤礦人員流失嚴(yán)重相比，登茂通公司的人員流失其實(shí)是經(jīng)過(guò)減人提效后的“淘汰”。“這兩年，周邊煤礦的老板借著來(lái)登茂通學(xué)習(xí)、調(diào)研的目的，來(lái)井下挖‘苗子’。面對(duì)最高百萬(wàn)元的年薪誘惑，周邊煤礦老板邀請(qǐng)的那些人最后都自發(fā)地拒絕，這其實(shí)是我們企業(yè)的驕傲。”王志軍說(shuō)。

面對(duì)最高百萬(wàn)元的年薪誘惑，工資收入明顯不是一個(gè)檔次的登茂通職工不心動(dòng)是假的，他們的無(wú)動(dòng)于衷歸根結(jié)底在于對(duì)國(guó)企的信任。

與周邊煤礦相比，登茂通公司簽訂勞動(dòng)合同后對(duì)招聘的職工實(shí)現(xiàn)了工資月結(jié)，而周邊煤礦的職工還是工資日結(jié)，并且面臨著隨時(shí)丟失工作的風(fēng)險(xiǎn)。而陽(yáng)煤沙鋼控股的登茂通公司在認(rèn)真履行勞動(dòng)合同義務(wù)的同時(shí)，按時(shí)發(fā)放工資，并且工資水平隨著效益水平走，讓職工的心里有了盼頭——“以前工資日結(jié)，很難讓他們安排生活計(jì)劃。現(xiàn)在，工資按時(shí)發(fā)放，很多職工的生活有了計(jì)劃。這種習(xí)慣一旦形成，很難被打破。同時(shí)，他們每個(gè)人心里都明白，只有企業(yè)這個(gè)大鍋里有了，個(gè)人的碗里才有。盡管同周邊煤礦相比，我們的工資水平確實(shí)不高，但是，穩(wěn)定才是他們所需要的。”王志軍說(shuō)。

剛投入生產(chǎn)的時(shí)候，各項(xiàng)制度還不是很完善。這里的職工按照之前習(xí)慣，根本不在乎一個(gè)月休幾天。按照他們的想法是有幾天上幾天，每個(gè)月幾乎個(gè)個(gè)全勤。盡管出勤多，但是，工作的效率低。為了保證生產(chǎn)安全、提高作業(yè)效率，企業(yè)按照人性化辦企的原則和勞動(dòng)法規(guī)要求，強(qiáng)制安排職工休息，卻遭到很多人抵觸。即便王志軍把工資政策和休息的好處向他們講解清楚，很多人還是不樂(lè)意。最后，幾乎是王志軍逼著他們休息，他們才不情愿地回家，甚至有的人擔(dān)心攆回去再也回不來(lái)。回憶起這段經(jīng)歷王志軍也哭笑不得。

在577名干部職工隊(duì)伍里，集團(tuán)公司派來(lái)的干部職工僅有30余人，其他人員則為建企之初招聘的非陽(yáng)煤籍職工。這30余名陽(yáng)煤人感到不寂寞，為了企業(yè)的共同發(fā)展，在和其他職工交朋友的同時(shí)，大家自覺(jué)提升個(gè)人業(yè)務(wù)水平，其中，王志軍就是業(yè)務(wù)水平提升的代表。

王志軍于2011年被派至登茂通公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)工作。自那時(shí)起，當(dāng)面臨著技術(shù)人員短缺，他自己寫(xiě)規(guī)程措施；當(dāng)職工的管理觀念落后，對(duì)新技術(shù)、新設(shè)備不接受，他開(kāi)始苦口婆心做引導(dǎo)、示范；當(dāng)減人提效理念明確時(shí)，王志軍承擔(dān)起了生產(chǎn)技術(shù)工作以外的調(diào)度、地測(cè)防治水、環(huán)保等工作……這對(duì)于一個(gè)之前僅是隊(duì)長(zhǎng)職務(wù)的王志軍來(lái)說(shuō)，無(wú)疑面臨著新的挑戰(zhàn)和壓力。

王志軍說(shuō)：“現(xiàn)在，我已經(jīng)逐漸習(xí)慣了這樣的工作節(jié)奏，并認(rèn)為這是我的業(yè)務(wù)水平一次快速提升經(jīng)歷。從一開(kāi)始的除了生產(chǎn)、技術(shù)外兩眼一抹黑，到現(xiàn)在勝任崗位職責(zé)。沒(méi)有這樣的歷練我也沒(méi)有這樣的成長(zhǎng)。”

作為生產(chǎn)技術(shù)部部長(zhǎng)，在6年的時(shí)間里，王志軍帶頭在管理、技術(shù)上進(jìn)行了近30項(xiàng)創(chuàng)新，僅利用400萬(wàn)元的累計(jì)投入，為企業(yè)創(chuàng)造了創(chuàng)造了累計(jì)4000余萬(wàn)元/年的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，據(jù)他測(cè)算，目前正在試驗(yàn)的小煤柱開(kāi)采、沿空留巷技術(shù)的試驗(yàn)預(yù)計(jì)為礦井增加350萬(wàn)噸的產(chǎn)量，而積極推進(jìn)的自動(dòng)化綜采工作面項(xiàng)目也安裝完畢，即將投運(yùn)。

不斷追求卓越的干部職工，成為登茂通公司的寶貴財(cái)富。

記者手記：

很多人聽(tīng)到人才是企業(yè)的核心卻不以為然。他們認(rèn)為，沒(méi)有資金、設(shè)備、技術(shù)，企業(yè)靠什么發(fā)展？但是，這些人卻沒(méi)有想到，人才就是企業(yè)的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力，更是企業(yè)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力。

沒(méi)有哪名干部職工可以成為天生的“人才”，無(wú)不經(jīng)歷過(guò)各種實(shí)踐、學(xué)習(xí)到先進(jìn)理念，以及靜默思考。同時(shí)，一個(gè)熱愛(ài)企業(yè)、善于學(xué)習(xí)、沉迷鉆研的干部職工都具備著成為“人才”潛力，都是企業(yè)的寶貴財(cái)富。

在混合所有制企業(yè)中，干部職工身份一般較為復(fù)雜。尤其是，剛聯(lián)營(yíng)或剛組建之初，人心較為動(dòng)蕩，但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要不拘一格，要以一雙善于發(fā)現(xiàn)潛力、挖掘潛力的眼睛，把人才留住，把潛力培育好，為企業(yè)打造更多核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2014年完成技改后，在2015年，登茂通公司實(shí)現(xiàn)收入3.29億元、利潤(rùn)1.01億元；2016年，實(shí)現(xiàn)收入4.57億元、利潤(rùn)2.33億元；今年截至8月，實(shí)現(xiàn)收入5.53億元，利潤(rùn)3.516億元。三年來(lái)，90萬(wàn)噸/年產(chǎn)能的登茂通公司以良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)回饋各方股東。

此前，集團(tuán)公司在加快推進(jìn)混合所有制工作中提出，今后凡新成立公司，必須引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，并開(kāi)展高管、技術(shù)人員、骨干持股試點(diǎn)。登茂通公司的混改實(shí)踐，積累形成了混改工作的良好經(jīng)驗(yàn)。

孤則弱，合則強(qiáng)。當(dāng)前，混改的推進(jìn)，是不同經(jīng)濟(jì)體對(duì)利益、價(jià)值的共同追求與融合。期待，在混改的大時(shí)代，集團(tuán)公司借力騰飛。