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致力于打造兗煤澳洲能源基地的發(fā)展目標，自2004年成立以來，兗州煤業(yè)澳大利亞有限公司堅持市場化運作、規(guī)范化發(fā)展和屬地化管理，發(fā)揮技術和資本優(yōu)勢，歷經6次重大戰(zhàn)略運作，實現了公司發(fā)展向國際一流能源企業(yè)優(yōu)化轉型。特別是今年以來，面對全球經濟形勢反彈乏力，市場持續(xù)疲軟的形勢，該公司本著“透明、規(guī)范、高效”的運營理念，通過綜合分析外部市場和內部運營管理狀況，對原有商業(yè)管理模式、運營理念、管控制度進行改革，全面提升公司經營效益，力爭在最短的時間內實現“浴火重生”。
　　
　　轉型商業(yè)管理模式，打造科學運營機制。全力構建現代化企業(yè)扁平化管理結構，通過機構“瘦身減重”、人員重組，從根本上提高管理效率。一方面撤銷首席運營官、首席營銷官和人力資源執(zhí)行總經理職位，相應職能直接由首席執(zhí)行官負責，從而減少中間環(huán)節(jié)，使決策人更直接地了解主要運營資產，迅速掌握相關業(yè)務動態(tài)，進一步提高了決策和管控效率。另一方面，科學調整員工隊伍，采取削減冗員與充實精干人員相結合的方式，努力打造“一個極具凝聚力的團隊”，對中方外派人員采取屬地化管理，強化與外籍員工的溝通交流，從不同層面參與公司管理，截至目前，共裁減各類管理人員80余人，節(jié)約人工成本1700萬澳元，實現了管理和效益的同步提升。
　　
　　創(chuàng)新運營體制機制，提升公司經營效率。在集中管理的基礎上，明確責任、劃分職能，實現資源的統(tǒng)一調度和共享。以煤礦地理區(qū)域為基礎，相近的煤礦劃分為區(qū)，設立新州、昆州/西澳和莫拉本煤礦等三個區(qū)域運營總經理，對物資采購、倉儲管理、項目審批、社區(qū)關系、長期規(guī)劃等進行統(tǒng)一管理，對礦井生產工藝流程、運營成本、技術服務、機電工程、健康安全等進行統(tǒng)一指導協(xié)調，從而縮短程序，提高工作效率。同時，實施區(qū)域資源共享，協(xié)同發(fā)展。通過重組商業(yè)及匯報運營支持服務、人力資源和技術服務，實現專業(yè)技術資源區(qū)域性共享；集中處理薪酬支付、應收應付賬款、法定報告等重要交易業(yè)務以及煤礦信息技術支持，最大限度地發(fā)揮公司內部資源的協(xié)同效應。
　　
　　加強管制開源節(jié)流，實現經濟效益最大化。進一步修訂完善裁員政策、公務差旅費報銷、辦公用品采購等各項管理制度，堵塞制度上的漏洞，最大程度壓縮行政管理成本。成立配煤公司，加強內部配煤和煤炭貿易監(jiān)管，優(yōu)化煤質煤種，形成六大產品系列，以適應不同客戶的需求，打造兗煤澳洲品牌，截至目前，通過配煤增加銷售利潤53.5萬澳元，煤炭產品“價值”和“價格”實現雙提升。同時，針對澳洲公司九個生產礦井，地域分布分散，橫跨三個州，既有露天開采也有井工開采的現狀，充分發(fā)揮大宗商品和設備集中采購量大、采購期長的優(yōu)勢，通過公開透明的比價采購，與供應商陸續(xù)簽訂長期合作協(xié)議，大大降低了采購成本。僅供電談判，通過與三家供電公司比價采購，今后兩年供電成本可降低580萬澳元。