作為一家傳統(tǒng)的能源生產(chǎn)和深加工企業(yè)，兗礦如何“換道”，在新的道路上如何實現(xiàn)“超車”？近日，《中國煤炭報》對兗礦集團“換道超車”進行整版報道。

2019年12月31日，山東兗礦集團黨委書記、董事長李希勇在年度工作會上首次提出“換道超車”的概念。

2019年，兗礦集團產(chǎn)品產(chǎn)量、營業(yè)收入、成本控制、利潤總額、資產(chǎn)總額五項指標(biāo)創(chuàng)歷史新高，完成煤炭經(jīng)銷量1.84億噸，營業(yè)收入2800億元，居世界500強第318位，創(chuàng)歷史最高水平。

“兗礦集團要想實現(xiàn)做優(yōu)做強，必須具有國際化視野、創(chuàng)新性思維、戰(zhàn)略性理念，采取顛覆式舉措，擺脫路徑依賴，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。”李希勇說。

為什么“換道”

——企業(yè)存在大而不強、大而不優(yōu)的隱憂

兗礦集團是一家傳統(tǒng)的煤炭生產(chǎn)和深加工企業(yè)，近幾年，強力實施了一系列超常規(guī)、顛覆式、突破性的工作舉措，立足當(dāng)前打勝了生存發(fā)展之戰(zhàn)，著眼長遠實現(xiàn)了跨越發(fā)展。

兗礦集團取得的不俗成績，固然與大力推行改革改制和大投入的新舊動能轉(zhuǎn)換有關(guān)，但最主要的是集中優(yōu)勢資源要素、心無旁騖做強做好主業(yè)。

2019年，兗礦集團主攻三大主業(yè)，煤炭產(chǎn)業(yè)做優(yōu)做強，培育形成本部、陜西內(nèi)蒙古、澳洲、新疆、貴州“五個煤炭基地”，擁有資源儲量407億噸，國內(nèi)外礦井33對，煤炭年產(chǎn)能1.78億噸。

2019年，本部基地骨干礦井效益支撐作用充分發(fā)揮，陜西內(nèi)蒙古基地建成4對千人千萬噸級安全高效礦井，澳洲基地礦井完成煤炭產(chǎn)量7686萬噸、盈利30億元。

化工產(chǎn)業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”，建成魯南化工、榆林甲醇廠、未來能源煤制油、鄂爾多斯榮信化工、新疆醇氨聯(lián)產(chǎn)“五個化工園區(qū)”，年化工產(chǎn)品生產(chǎn)能力達到1000萬噸。

物流貿(mào)易實現(xiàn)利潤6億元，海南國際能源交易中心投入使用，交易額突破100億元。

煤炭產(chǎn)業(yè)、化工產(chǎn)業(yè)和物流貿(mào)易三足鼎立，助推兗礦集團順利實現(xiàn)“彎道超車”，2019年煤炭產(chǎn)量由2013年的8000萬噸增至1.66億噸，營業(yè)收入由1013億元增至2800億元。

“近年來，兗礦集團發(fā)展走的依然是傳統(tǒng)煤炭企業(yè)的發(fā)展路徑，只是把過去沒有管好的事情管好了，發(fā)展方式、管控模式上未發(fā)生本質(zhì)性改變，仍然存在大而不強、大而不優(yōu)的突出問題。”李希勇坦誠地說，“綜合分析宏觀經(jīng)濟形勢和發(fā)展環(huán)境，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，必須加快由‘彎道超車’向‘換道超車’轉(zhuǎn)變、由企業(yè)做大向做優(yōu)做強轉(zhuǎn)變。”

李希勇表示，從全球看，世界500強企業(yè)的實踐充分證明，輕資產(chǎn)、低投入、高效率、高效益模式已經(jīng)成為企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展的時代潮流，資本運作、合資合作、兼并重組是實現(xiàn)企業(yè)做優(yōu)做強的關(guān)鍵舉措；從全國看，我國處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正在從數(shù)量追趕轉(zhuǎn)向質(zhì)量追趕、規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)升級、要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。

山東依賴消耗傳統(tǒng)能源的發(fā)展模式不可持續(xù)，土地、氣體排放、煤炭消耗、水資源指標(biāo)均達到或接近“天花板”，其中煤炭消費指標(biāo)“十四五”期間將壓減3700萬噸；通過新舊動能轉(zhuǎn)換，加快發(fā)展模式轉(zhuǎn)變是省屬企業(yè)生存發(fā)展的唯一路徑。

“兗礦集團實施‘換道超車’，就是要從煤炭思維和傳統(tǒng)能源企業(yè)發(fā)展路徑依賴中擺脫出來，徹底摒棄高投入、高負(fù)債、低效率、低效益的發(fā)展模式，利用‘十三五’收官之年和‘十四五’六年時間，開展‘存量優(yōu)化、增量跨越’攻堅行動，力爭通過2020年至2022年三年時間實現(xiàn)做優(yōu)，2023年至2025年三年時間實現(xiàn)做強，探索走出一條煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展的嶄新路徑。”李希勇說。

怎么“換道”

——解決四大問題、把握四條路徑

“‘換道超車’、轉(zhuǎn)型跨越意味著兗礦集團的思維理念、發(fā)展方式、管控模式將發(fā)生徹底性轉(zhuǎn)變。”李希勇認(rèn)為，兗礦集團必須圍繞重大瓶頸制約，著力攻堅突破，重點解決以下四大問題。

解決“錢從哪里來”的問題。通過出清一批、運作一批、引進一批、合作一批，摒棄全額負(fù)債等不可持續(xù)的融資行為，實現(xiàn)融資方式多元、投資風(fēng)險共擔(dān)、負(fù)債結(jié)構(gòu)優(yōu)化；解決“上什么項目”的問題，少上高投資、低回報、長周期的綠地項目，重點投向符合山東省十強產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)同效應(yīng)突出、風(fēng)險較低的好項目，提高項目投資回報率，確保國有資產(chǎn)保值增值；解決“怎么上項目”的問題，采用“資本+實業(yè)”模式，當(dāng)好項目召集人，搭建合作平臺，實施資本運作和兼并重組，實現(xiàn)低成本快速擴張、做強做大；解決“往什么方向發(fā)展”的問題，科學(xué)編制“十四五”發(fā)展規(guī)劃，明確發(fā)展思路、發(fā)展方向和目標(biāo)任務(wù)，通過實施深加工、省內(nèi)外和境內(nèi)外聯(lián)動策略，推動產(chǎn)業(yè)層次由價值鏈中低端邁向高端，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。

李希勇認(rèn)為，兗礦集團在投資方式、產(chǎn)業(yè)層次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式上仍需優(yōu)化，在營運能力、凈資產(chǎn)收益率、資本回報率等方面存在較大差距。要實施“換道超車”、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越，必須遵循和把握四條路徑。

一是存量優(yōu)化。突出抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開展非主業(yè)清理三年行動，整合不符合戰(zhàn)略方向、不具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，徹底清理虧損僵尸企業(yè)、低效無效資產(chǎn)，實現(xiàn)資產(chǎn)配置更優(yōu)、盈利能力更高、抗風(fēng)險能力更強。

二是增量跨越。加大戰(zhàn)略合作、雙招雙引力度，抓住機遇實施兼并重組，推動企業(yè)逆勢突起。推進資產(chǎn)資本化、資產(chǎn)證券化，力爭兩年內(nèi)集團資產(chǎn)證券化率達到90%以上。

三是動能轉(zhuǎn)換。落實山東省國資委《關(guān)于促進省屬企業(yè)改革任務(wù)落實落地進一步完善新舊動能轉(zhuǎn)換考核的意見》，對照企業(yè)科技創(chuàng)新、處僵治虧、“四新”收入等七項考核指標(biāo)，完善新舊動能轉(zhuǎn)換短期、中期、長期規(guī)劃，制訂實施方案。

四是改革創(chuàng)新。認(rèn)真貫徹山東省委六項國企改革重點任務(wù)部署，落實國企改革“倒計時”九條承諾，注重改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，加快混合所有制改革、三項制度改革、資產(chǎn)證券化改革等步伐。建立以企業(yè)為主體、以市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研深度融合的技術(shù)創(chuàng)新體系，完善科技成果轉(zhuǎn)化機制，提升產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)能力和產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平。

怎么“超車”

——加快“四大轉(zhuǎn)變”、做實“三項管理”

2019年，兗礦集團新興產(chǎn)業(yè)多點發(fā)力，累計完成投資182億元，實現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級、新興產(chǎn)業(yè)增量崛起，“四新”業(yè)務(wù)收入達到339億元。

李希勇坦言，兗礦集團煤炭產(chǎn)業(yè)本部可持續(xù)發(fā)展問題突出；化工產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展位于中下游水平，盈利能力受市場形勢和價格變動影響較大；物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)低質(zhì)化、同質(zhì)化現(xiàn)象突出，盈利能力低于行業(yè)平均水平；戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)加快培育方面需要加大力度。

“我們要堅持世界眼光、國際標(biāo)準(zhǔn)，拓展產(chǎn)業(yè)鏈、優(yōu)化創(chuàng)新鏈、提升價值鏈，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方式、管理體制、運營管控‘四大轉(zhuǎn)變’，確保‘十三五’圓滿收官，‘十四五’高點起步。”他清醒地說。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，兗礦集團將構(gòu)建動能轉(zhuǎn)換345模式，向高端新興集群發(fā)展轉(zhuǎn)變。抓好戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)培育，縮短產(chǎn)業(yè)接續(xù)“空籠期”，實現(xiàn)新舊動能快速迭代、平穩(wěn)轉(zhuǎn)換，加快形成“產(chǎn)業(yè)+配套、平臺+生態(tài)、技術(shù)+賦能”的良好產(chǎn)業(yè)生態(tài)。做優(yōu)做強三大主業(yè)，培育壯大“產(chǎn)業(yè)集群+人工智能”的雙引擎。煤炭產(chǎn)業(yè)深入實施安全、綠色、智能、高效“四型礦井”建設(shè)，力爭三年見成效、五年達目標(biāo)。化工產(chǎn)業(yè)聚焦大型化、園區(qū)化、高端化、終端化目標(biāo)，力爭三年至五年建成一批安全、綠色、智能、高效“四型示范工廠”，達到技術(shù)含量、管理水平、效率效益、抗風(fēng)險能力“四個一流”。物流貿(mào)易遵循“聚焦主業(yè)、量效并重、依法合規(guī)、嚴(yán)控風(fēng)險、穩(wěn)健運行”原則，優(yōu)化整合物流貿(mào)易產(chǎn)業(yè)平臺，強化商業(yè)模式創(chuàng)新和風(fēng)控業(yè)務(wù)團隊建設(shè)，確保實現(xiàn)利潤10億元。

同時，兗礦集團完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，集中力量建設(shè)魯南高端化工、魯西高端產(chǎn)業(yè)、煤炭清潔高效利用和塌陷區(qū)生態(tài)建設(shè)四大示范園區(qū)。堅持把重大項目作為培育現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系的有力抓手，扎實有效推進智慧裝備制造、北斗產(chǎn)業(yè)發(fā)展、新型能源突破、高端型材制造和有色金屬開發(fā)五大重點項目。

“四大轉(zhuǎn)變”需要管理來支撐，兗礦集團做實做精三項管理支撐，推進理念創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、方式手段創(chuàng)新，加快運營模式向精益精細(xì)內(nèi)涵集約轉(zhuǎn)變。

兗礦集團將以市場化精益化融合激發(fā)創(chuàng)新活力，堅持用好市場化運行機制、精益化管理工具，研究制定精益化、市場化“兩化融合”實施方案，堅持試點先行、全面推進實施，深化創(chuàng)新經(jīng)營方式和運營機制，構(gòu)建形成全價值鏈管理體系。

兗礦集團將以管理機制全面強化提升創(chuàng)效水平，堅持量力而行、量入為出，對自有資金、基本建設(shè)、股權(quán)投資實行ABC三類管理；遵循安全環(huán)保項目、效益工程、延續(xù)項目“三個優(yōu)先”原則，科學(xué)安排資金計劃，嚴(yán)控車輛、裝修、非生產(chǎn)性、資源枯竭礦井的資金投入。

兗礦集團將以安全環(huán)保一體管理嚴(yán)守紅線底線，發(fā)揮各級安委會領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)作用，梳理完善安全責(zé)任體系，開展安全生產(chǎn)集中整治，強化重大災(zāi)害治理，實現(xiàn)安全生產(chǎn)。

能否“超車”

——七項創(chuàng)新突破、五項變革驅(qū)動

“兗礦集團管理體制、管控模式?jīng)]有真正實現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營型向投資控股型轉(zhuǎn)變，一定程度上存在決策鏈條長、管理層級多、管理效率低等問題。”李希勇說，“要摒棄傳統(tǒng)的高投入、高負(fù)債、低效益的發(fā)展模式，突出減量盤活做減法、增量跨越做加法、變量做優(yōu)做乘法，推動企業(yè)發(fā)展的速度更快、質(zhì)量更高、結(jié)構(gòu)更優(yōu)、效益更好。”

他進一步解釋說，七項創(chuàng)新突破，包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)新突破，構(gòu)建創(chuàng)業(yè)投資項目選擇、資金籌集、投資增值、項目退出、風(fēng)險管控機制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)孵化和資本收益最大化；投資運作方式創(chuàng)新突破，聚焦三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，嚴(yán)格投資準(zhǔn)入，設(shè)定投資門檻，注重資本回報，建立投資正面清單和負(fù)面清單，提高資本的投入產(chǎn)出和運行質(zhì)量；產(chǎn)業(yè)清理整合創(chuàng)新突破，對規(guī)模小、盈利能力低、持續(xù)虧損的低效無效資產(chǎn)，實施移交一批、轉(zhuǎn)讓一批、關(guān)閉一批、保留一批“四個一批”，加快非主業(yè)集中清理，實現(xiàn)控股企業(yè)、參股企業(yè)清理處置；戰(zhàn)略合資合作創(chuàng)新突破，樹立開放融合、合作共贏的理念，與強者同行、與智者共舞，全面加強與世界500強、中央企業(yè)、科研院所、地方政府合作，推動戰(zhàn)略合作走深走實；科技創(chuàng)新研發(fā)創(chuàng)新突破，完善研發(fā)投入剛性增長機制，集聚優(yōu)勢科研資源，加強產(chǎn)學(xué)研合作，大力開展科研攻關(guān)，構(gòu)建有利于科技創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化和人才聚集的體制機制；資源協(xié)同配置創(chuàng)新突破，構(gòu)建科學(xué)化協(xié)同準(zhǔn)入、市場化協(xié)同運行、競爭化市場拓展“三項機制；區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)新突破，培育“六大基地”，推動優(yōu)勢資源要素向核心區(qū)域、核心基地聚集。

關(guān)于五項變革驅(qū)動，李希勇解釋說，一是加快治理結(jié)構(gòu)變革實現(xiàn)“規(guī)范高效”，發(fā)揮好黨委會領(lǐng)導(dǎo)、董事會決策、經(jīng)理層運營管理作用，清晰各治理主體權(quán)責(zé)邊界；二是加快產(chǎn)權(quán)制度變革發(fā)展“混合經(jīng)濟”，深入實施混改三年計劃，堅持“國有平臺、民營機制、授權(quán)經(jīng)營、監(jiān)管到位”原則，優(yōu)化混改實施路徑，引入高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者，發(fā)揮“國企資源+民企機制”優(yōu)勢；三是加快三項制度變革激活“內(nèi)生動力”，全面建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的常態(tài)化工作機制；四是加快數(shù)字轉(zhuǎn)型變革再造“管理流程”，深入實施大數(shù)據(jù)工程，建設(shè)數(shù)字兗礦、共享兗礦、智慧兗礦，推動運營機制、管理方式、風(fēng)險管控重構(gòu)重塑；五是加快風(fēng)險防控變革構(gòu)建“對沖屏障”，聚焦資源型企業(yè)周期性特點，重塑產(chǎn)業(yè)對沖、產(chǎn)品對沖、財務(wù)對沖、金融對沖、成本對沖五大對沖體系。

“我們搶抓戰(zhàn)略機遇，努力在新一輪經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)變革重組中爭先晉位，爭當(dāng)高質(zhì)量發(fā)展主力軍。”李希勇說，“我們的目標(biāo)是打造全球一流礦業(yè)集團和綠色能源服務(wù)商。”（吳玉華）