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去年年底召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會釋放了一個強(qiáng)烈信號：混合所有制改革是國企改革的重要突破口。今年2月9日，副省長、省國資委黨委書記王一新在全省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作會暨黨風(fēng)廉政建設(shè)工作會議上指出，要解放思想、強(qiáng)化機(jī)遇、迎難而上、不辱使命，堅(jiān)決打贏國企國資改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，是深化國有企業(yè)改革的重要舉措。推行混改，實(shí)現(xiàn)各種所有制資本的取長補(bǔ)短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是國企主動適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的重要舉措。面對共同的價(jià)值追求和利益取向，國企實(shí)行混改，是效益共贏、發(fā)展共贏的重要實(shí)現(xiàn)方式。

在國企改革開始進(jìn)入混改時(shí)代的大背景下，于早年完成兼并重組的登茂通公司，在混改的路上進(jìn)行了認(rèn)真實(shí)踐。在那里，向著合作共贏的目標(biāo)，國企、民企的運(yùn)營理念在交流中融合，管理行為在借鑒中達(dá)成一致。企業(yè)以良好的效益展現(xiàn)出混改的張力。

2017年9月11日，在前往安澤登茂通的路上，翻開資料的最后一頁，上面顯示：2016年，登茂通實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)無事故，利潤實(shí)現(xiàn)2.33億元，人均掘進(jìn)效率達(dá)到0.35米/工，人均生產(chǎn)效率突破2000噸/工。這，在集團(tuán)公司眾多兼并重組后的同規(guī)模礦井中業(yè)績驕人。

次日，登茂通公司董事長、總經(jīng)理史彥明告訴記者：“基于截至8月底的經(jīng)營業(yè)績與市場形勢預(yù)判，今年，我們的利潤貢獻(xiàn)要高于預(yù)期。這些年，良好的經(jīng)營業(yè)績離不開各方股東的相互理解、支持和配合。大家齊心協(xié)力，共同把企業(yè)做出了效益。”

孤則弱 合則強(qiáng)

集團(tuán)公司的到來，對于原煤礦所有者來說既是政策所致，又是集團(tuán)公司謀求煤炭發(fā)展的需求所致。在兼并整合之勢不可逆轉(zhuǎn)之時(shí)，如何開展合作、如何保證股東利益最大化，是各方面臨的緊迫議題。

在接觸之初，雙方對合作的開展都抱有一定的憂慮——大多的民營煤礦在安全、科技、創(chuàng)新方面不足，這會不會成為后續(xù)運(yùn)營資金投入的掣肘？國企在效率、用人、管理上的不足，是否會影響企業(yè)今后高效率高效益運(yùn)營？憂慮的打破需要一方帶頭突破——陽煤方多次明確表態(tài)會以高效的管理創(chuàng)良好的業(yè)績來回饋各股東，將嚴(yán)格依法依規(guī)辦事，把企業(yè)做好。面對共同的價(jià)值追求，陽煤方的表態(tài)成為破解民企憂慮的重要推手。

“雖然，我是陽煤方派來管理的干部，但是，我面向的卻是公司所有股東。”盡管2010年駐場管理后，公司黨總支書記翟獻(xiàn)華如歷任領(lǐng)導(dǎo)一樣首先表明了態(tài)度，但是，公司每有財(cái)務(wù)變動、每有采購行為發(fā)生時(shí)，民營股東都會暗地派人進(jìn)行“核實(shí)”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)每次財(cái)務(wù)的變動都是精準(zhǔn)的，每次采購的物料、設(shè)備確實(shí)是行業(yè)內(nèi)性價(jià)比較高的，“核實(shí)”的結(jié)果讓股東的心真正安定下來——陽煤方派來的領(lǐng)導(dǎo)干部確實(shí)在為所有股東負(fù)責(zé)。

翟獻(xiàn)華說：“作為集團(tuán)公司派駐的領(lǐng)導(dǎo)干部，我是和民營股東較早接觸的陽煤方人員之一。從進(jìn)場接觸到開始技改之后的很長一段時(shí)間，民營股東和陽煤維持一種不太信任的狀態(tài)。這種不信任，主要體現(xiàn)在超前投入和效益顯現(xiàn)滯后、國企通病上。經(jīng)過雙方長時(shí)間的接觸以及對效益最大化共同追求之下所做出的努力，信任逐漸增強(qiáng)，猜疑逐漸減少。”

集團(tuán)公司在臨汾地區(qū)兼并重組的眾多煤礦項(xiàng)目中，登茂通公司是最早投產(chǎn)、達(dá)產(chǎn)的礦井，這是因?yàn)殡p方深入了解后的思想統(tǒng)一、快速推進(jìn)。

在技改施工前，陽煤股東與民營股東也發(fā)生過激烈的交涉。在公司組建時(shí)，陽煤沙鋼公司以4億余元收購登茂通公司51%的股權(quán)，在技改開始前，又定了2.1億元左右的技改投資。這讓登茂通公司組建后還未拿回一分錢利潤的民營股東有些不樂意了。因?yàn)椋�按照股比結(jié)構(gòu)，民營股東還需出1億元的資金參與技改建設(shè)。

股東的不滿在當(dāng)時(shí)幾乎演變成民營股東的“關(guān)場鎖門”。回憶起最后一次交涉，翟獻(xiàn)華說：“當(dāng)時(shí)，我和他們說了兩個道理。第一，按照公司法和公司章程，關(guān)于企業(yè)的投資、分紅都是嚴(yán)格按照股比結(jié)構(gòu)來進(jìn)行的。第二，由小煤窯改建成為90萬噸/年的煤礦企業(yè)，整個生產(chǎn)系統(tǒng)、大部分廠區(qū)都需要進(jìn)行技改建設(shè)。如果投資不到位，施工進(jìn)度就會慢下來，進(jìn)度慢了，企業(yè)的投產(chǎn)時(shí)間就推后，企業(yè)的收益也就分得遲了。   更別說停工，那樣的話，之前的投資也會打了水漂。”

結(jié)合自身利益和企業(yè)長遠(yuǎn)效益，民營股東在陽煤方的說服下拿出了技改資金并主動擔(dān)責(zé)，想方設(shè)法推動工程建設(shè)。

在公司股比中，盡管陽煤沙鋼占有51%的股比，但是，公司卻沒有變成陽煤的“一言堂”。登茂通公司嚴(yán)格按照董事會、股東會、監(jiān)事會流程，做到經(jīng)營業(yè)績、管理行為、資金流動的及時(shí)匯報(bào)和商討。公開、透明的決策體系、經(jīng)營管理架構(gòu)，讓股東感受到了明顯的尊重，保障了其應(yīng)有的權(quán)益。

“除了我們用實(shí)際行動辦事，最關(guān)鍵的在于我們的運(yùn)營管理嚴(yán)格按照公司法和公司章程開展，嚴(yán)格依法辦事。這是雙方從懷疑到磨合再到達(dá)成共識的依托。經(jīng)過多年來的接觸，他們認(rèn)為把企業(yè)交給陽煤來經(jīng)營管理是放心的。”翟獻(xiàn)華說。

記者手記：

混合所有制企業(yè)組建之初，各股東方之間由于之前運(yùn)營理念、管理方式存在差異而產(chǎn)生懷疑、不理解是正常的，但不能持久。既然大家跨過一道門、成為一家人，必然是形勢所需、利益所需、追求所需。長期的懷疑會導(dǎo)致不信任，然后導(dǎo)致不配合，甚至相互拆臺，如此，企業(yè)如何向好？

不論股權(quán)大小、不論職責(zé)多寡，在公司法和公司章程內(nèi)，各方的建議和意見立足的根本點(diǎn)在于各股東利益。為公司謀取最大的利益就是為股東謀取最大的利益。所以，規(guī)規(guī)矩矩辦事、強(qiáng)化溝通交流、認(rèn)真組織協(xié)商，在任何時(shí)候使得各方盡快達(dá)成一致、共同努力推動工作開展，才能把企業(yè)發(fā)展往前推。

站在正確的立場做正確的事

“搞合作，就得先搞好外交。董事會、監(jiān)事會每個季度召開一次，股東會一年一次，把公司運(yùn)營、管理事宜向各方股東公開、透明。不論股權(quán)多少，只要是股東就是同權(quán)同責(zé)。對于煤礦的生產(chǎn)、經(jīng)營，我們算是專家，他們有權(quán)監(jiān)督管理，但是，在一段時(shí)間的爭論和商談中贏得他們信任后，他們自覺退出日常生產(chǎn)、管理。作為服務(wù)所有股東的企業(yè)負(fù)責(zé)人，民營股東好的建議和意見我們會認(rèn)真研究、采納。”史彥明說。

在技改建設(shè)快速開展之際，民營股東敏銳發(fā)覺用工數(shù)量將陡然增加，民營股東對國企用工多、效率低的隱憂籠罩心頭。看著近1100人的用人規(guī)劃，民營股東的心里直犯嘀咕：“90萬噸/年的產(chǎn)能，用這么多人還能創(chuàng)多大效益？”

這時(shí)，民營股東及時(shí)交涉，各方股東認(rèn)真協(xié)商，本著打造高效率高效益礦井的共同目的，結(jié)合礦井實(shí)際，按照扁平化管理方式及時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格控制職數(shù)，把崗位職數(shù)壓到800人以內(nèi)。

“和民營股東接觸后，他們對陽煤的發(fā)展保持高度關(guān)注，每年集團(tuán)公司召開‘三會’后，會主動學(xué)習(xí)先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)。例如，近年來持續(xù)開展的‘減人提效’‘無人則安、人少則安’工作給他們的運(yùn)營理念帶來極大轉(zhuǎn)變。還有，當(dāng)煤炭行業(yè)推行機(jī)械化換人、自動化減人工作后，他們及時(shí)和我們交換意見。作為民營股東，他們還提出個想法，即把登茂通公司打造成為省內(nèi)一流的聯(lián)營兼并煤礦企業(yè)。民營股東對效率關(guān)注以及能夠提出這個發(fā)展想法的態(tài)度，和我們國企的經(jīng)營目標(biāo)是一致的。”史彥明說。

在兼并整合之前，登茂通公司一個生產(chǎn)班組8個人，但是，光張嘴指揮的人員就占了4人，生產(chǎn)人員只有4人。雖然，高效率、高效益在他們腦海里有著清晰的概念，但是，受制于專業(yè)生產(chǎn)隊(duì)伍的缺乏和落后的作業(yè)方式，高效率、高效益理念始終停留在紙面。當(dāng)陽煤集團(tuán)控股后，先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)引用、先進(jìn)的設(shè)備布置讓民營股東對高效率生產(chǎn)、高效率管理的追求有了踏板。

2014年，民營股東特別邀請國內(nèi)人力資源管理專家劉秋華前來講授績效管理，希望進(jìn)一步提高企業(yè)運(yùn)營效率。隨后，各方股東多次會談，商討登茂通公司的生產(chǎn)、管理結(jié)構(gòu)和流程。

當(dāng)民營股東與集團(tuán)公司在效率提升上產(chǎn)生了共鳴，雙方發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)在冊的720名職工還能再減，史彥明提出可以把職數(shù)下降至650。談到這個定額，史彥明回憶說：“雖然，是個小礦，但是，麻雀雖小，必須五臟俱全。當(dāng)時(shí)我們多次召開會議，對所有崗位進(jìn)行研究，崗位的調(diào)整必須是為了安全生產(chǎn)，保證事事有人管、人人管事情。”

按照大礦管理的模式，掘進(jìn)隊(duì)、采煤隊(duì)、運(yùn)輸隊(duì)、機(jī)電隊(duì)、安監(jiān)人員的規(guī)模預(yù)計(jì)900多人，但是，基于礦井實(shí)際、崗位現(xiàn)實(shí)需求和外建隊(duì)效率低問題，大家決定摒棄外建隊(duì)并成立企業(yè)自己的隊(duì)伍，重新調(diào)整各隊(duì)組的業(yè)務(wù)職責(zé)和用人規(guī)劃，通過分離、合并，把地面、井下用人規(guī)模降低。“我們的目標(biāo)，一方面是提高效率，一方面是減人。最關(guān)鍵的在于組建自己的隊(duì)伍。”史彥明說。

這個過程中，登茂通公司把井下的人往采掘一線放、讓地面的人往井下走，通過調(diào)崗、培訓(xùn)，把適應(yīng)井下工作的人放在合適的崗位。每個人有兩次機(jī)會，適應(yīng)不了調(diào)整的被淘汰。這樣，登茂通公司對各崗位的富余人員進(jìn)行調(diào)整，組建出自己的專業(yè)隊(duì)伍。同時(shí)，登茂通公司拉大地面和井下工資差距，穩(wěn)定了隊(duì)伍，防止了人才流失。

此外，登茂通公司放棄之前工資日結(jié)制，與職工簽訂勞動合同，實(shí)行工長負(fù)責(zé)制，為職工繳納五險(xiǎn)一金等等，并把工作量和產(chǎn)量掛鉤，大幅提升了職工的收入和工作積極性，讓民營股東和職工對集團(tuán)公司的管理運(yùn)作有了新認(rèn)識，并給予了高度肯定。

隨著減人提效工作的持續(xù)開展，一份數(shù)據(jù)顯示出該項(xiàng)工作的力度：2014年，企業(yè)擁有724名干部職工，截至日前，企業(yè)擁有577名干部職工，遠(yuǎn)低于900人的企業(yè)定員數(shù)量。

記者手記：

在混合所有制企業(yè)中，轉(zhuǎn)變自己的觀念、轉(zhuǎn)變自身的立場很重要。企業(yè)不論誰控股，企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)不論如何搭建，服務(wù)的對象永遠(yuǎn)是所有股東，而不只是派駐股東。在運(yùn)營中，若管理者心有所偏、力有所偏，則利必有所偏，長此以往造成責(zé)權(quán)利的不對等，必然導(dǎo)致企業(yè)的分崩離析。

在市場經(jīng)濟(jì)下，混合所有制企業(yè)創(chuàng)出利益，則各方收益。如何為各方股東謀取最大利益，才是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部該思謀的當(dāng)務(wù)之急。一方發(fā)力會引發(fā)全盤發(fā)力，一方收勢則全盤匱勢。善于傾聽各方的意見和建議，認(rèn)真研究并整改或?qū)嵤�，�?chuàng)造出良好的經(jīng)營業(yè)績才是對各方股東的最好回饋，才是對派駐方股東信任的最好答復(fù)。

混合所有制企業(yè)中，找準(zhǔn)自身定位，站在正確的立場做正確的事，才能最大限度激發(fā)混合所有制應(yīng)有的活力。

培育企業(yè)的核心競爭力

每年農(nóng)歷大年初一剛過，安澤地區(qū)的人們打開電視機(jī)，在觀看電視節(jié)目的同時(shí)，不可避免地掃眼屏幕上方的飛播廣告。與大家熟悉的新年祝福、節(jié)日問候和廣告相比，這里的飛播廣告多是煤炭企業(yè)招聘廣告或是外建隊(duì)伍的招工廣告——思鄉(xiāng)之情越濃時(shí)，越是煤礦招工的高潮。

很多次，在不同場合開會時(shí)，史彥明都發(fā)出這樣的聲音：“我們是來干活來了，不是當(dāng)官來了。”翟獻(xiàn)華也有相同的看法：“混合所有制企業(yè)和國企一樣，經(jīng)營的是利潤。”

對于混合所有制經(jīng)營的核心競爭力，史彥明和翟獻(xiàn)華的理念是一致的：干部職工隊(duì)伍。在混合所有制企業(yè)，只有把干部職工隊(duì)伍經(jīng)營好了，創(chuàng)造出了價(jià)值，企業(yè)發(fā)展需要的后續(xù)資金、設(shè)備技術(shù)將會得到各方股東的大力支持。

9月12日，登茂通公司生產(chǎn)技術(shù)部部長王志軍在接受采訪時(shí)向記者講述了上面的廣告故事，然后又說：“登茂通公司的兼并整合，其實(shí)為安澤縣煤炭經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了重要變化。雖然，受資源儲量的影響，登茂通的產(chǎn)能比周邊三家民營煤礦規(guī)模要小，但是，他們在技改及后續(xù)生產(chǎn)的過程中，裝備、技術(shù)、工藝的先進(jìn)理念有很多是借鑒于陽煤集團(tuán)的。除了產(chǎn)量小于他們，他們的隊(duì)伍穩(wěn)定、效率與我們有很大差距。”

與民營煤礦人員流失嚴(yán)重相比，登茂通公司的人員流失其實(shí)是經(jīng)過減人提效后的“淘汰”。“這兩年，周邊煤礦的老板借著來登茂通學(xué)習(xí)、調(diào)研的目的，來井下挖‘苗子’。面對最高百萬元的年薪誘惑，周邊煤礦老板邀請的那些人最后都自發(fā)地拒絕，這其實(shí)是我們企業(yè)的驕傲。”王志軍說。

面對最高百萬元的年薪誘惑，工資收入明顯不是一個檔次的登茂通職工不心動是假的，他們的無動于衷歸根結(jié)底在于對國企的信任。

與周邊煤礦相比，登茂通公司簽訂勞動合同后對招聘的職工實(shí)現(xiàn)了工資月結(jié)，而周邊煤礦的職工還是工資日結(jié)，并且面臨著隨時(shí)丟失工作的風(fēng)險(xiǎn)。而陽煤沙鋼控股的登茂通公司在認(rèn)真履行勞動合同義務(wù)的同時(shí)，按時(shí)發(fā)放工資，并且工資水平隨著效益水平走，讓職工的心里有了盼頭——“以前工資日結(jié)，很難讓他們安排生活計(jì)劃。現(xiàn)在，工資按時(shí)發(fā)放，很多職工的生活有了計(jì)劃。這種習(xí)慣一旦形成，很難被打破。同時(shí)，他們每個人心里都明白，只有企業(yè)這個大鍋里有了，個人的碗里才有。盡管同周邊煤礦相比，我們的工資水平確實(shí)不高，但是，穩(wěn)定才是他們所需要的。”王志軍說。

剛投入生產(chǎn)的時(shí)候，各項(xiàng)制度還不是很完善。這里的職工按照之前習(xí)慣，根本不在乎一個月休幾天。按照他們的想法是有幾天上幾天，每個月幾乎個個全勤。盡管出勤多，但是，工作的效率低。為了保證生產(chǎn)安全、提高作業(yè)效率，企業(yè)按照人性化辦企的原則和勞動法規(guī)要求，強(qiáng)制安排職工休息，卻遭到很多人抵觸。即便王志軍把工資政策和休息的好處向他們講解清楚，很多人還是不樂意。最后，幾乎是王志軍逼著他們休息，他們才不情愿地回家，甚至有的人擔(dān)心攆回去再也回不來。回憶起這段經(jīng)歷王志軍也哭笑不得。

在577名干部職工隊(duì)伍里，集團(tuán)公司派來的干部職工僅有30余人，其他人員則為建企之初招聘的非陽煤籍職工。這30余名陽煤人感到不寂寞，為了企業(yè)的共同發(fā)展，在和其他職工交朋友的同時(shí)，大家自覺提升個人業(yè)務(wù)水平，其中，王志軍就是業(yè)務(wù)水平提升的代表。

王志軍于2011年被派至登茂通公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)工作。自那時(shí)起，當(dāng)面臨著技術(shù)人員短缺，他自己寫規(guī)程措施；當(dāng)職工的管理觀念落后，對新技術(shù)、新設(shè)備不接受，他開始苦口婆心做引導(dǎo)、示范；當(dāng)減人提效理念明確時(shí)，王志軍承擔(dān)起了生產(chǎn)技術(shù)工作以外的調(diào)度、地測防治水、環(huán)保等工作……這對于一個之前僅是隊(duì)長職務(wù)的王志軍來說，無疑面臨著新的挑戰(zhàn)和壓力。

王志軍說：“現(xiàn)在，我已經(jīng)逐漸習(xí)慣了這樣的工作節(jié)奏，并認(rèn)為這是我的業(yè)務(wù)水平一次快速提升經(jīng)歷。從一開始的除了生產(chǎn)、技術(shù)外兩眼一抹黑，到現(xiàn)在勝任崗位職責(zé)。沒有這樣的歷練我也沒有這樣的成長。”

作為生產(chǎn)技術(shù)部部長，在6年的時(shí)間里，王志軍帶頭在管理、技術(shù)上進(jìn)行了近30項(xiàng)創(chuàng)新，僅利用400萬元的累計(jì)投入，為企業(yè)創(chuàng)造了創(chuàng)造了累計(jì)4000余萬元/年的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，據(jù)他測算，目前正在試驗(yàn)的小煤柱開采、沿空留巷技術(shù)的試驗(yàn)預(yù)計(jì)為礦井增加350萬噸的產(chǎn)量，而積極推進(jìn)的自動化綜采工作面項(xiàng)目也安裝完畢，即將投運(yùn)。

不斷追求卓越的干部職工，成為登茂通公司的寶貴財(cái)富。

記者手記：

很多人聽到人才是企業(yè)的核心卻不以為然。他們認(rèn)為，沒有資金、設(shè)備、技術(shù)，企業(yè)靠什么發(fā)展？但是，這些人卻沒有想到，人才就是企業(yè)的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力，更是企業(yè)的真正核心競爭力。

沒有哪名干部職工可以成為天生的“人才”，無不經(jīng)歷過各種實(shí)踐、學(xué)習(xí)到先進(jìn)理念，以及靜默思考。同時(shí)，一個熱愛企業(yè)、善于學(xué)習(xí)、沉迷鉆研的干部職工都具備著成為“人才”潛力，都是企業(yè)的寶貴財(cái)富。

在混合所有制企業(yè)中，干部職工身份一般較為復(fù)雜。尤其是，剛聯(lián)營或剛組建之初，人心較為動蕩，但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部要不拘一格，要以一雙善于發(fā)現(xiàn)潛力、挖掘潛力的眼睛，把人才留住，把潛力培育好，為企業(yè)打造更多核心競爭力。

2014年完成技改后，在2015年，登茂通公司實(shí)現(xiàn)收入3.29億元、利潤1.01億元；2016年，實(shí)現(xiàn)收入4.57億元、利潤2.33億元；今年截至8月，實(shí)現(xiàn)收入5.53億元，利潤3.516億元。三年來，90萬噸/年產(chǎn)能的登茂通公司以良好的經(jīng)營業(yè)績回饋各方股東。

此前，集團(tuán)公司在加快推進(jìn)混合所有制工作中提出，今后凡新成立公司，必須引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，并開展高管、技術(shù)人員、骨干持股試點(diǎn)。登茂通公司的混改實(shí)踐，積累形成了混改工作的良好經(jīng)驗(yàn)。

孤則弱，合則強(qiáng)。當(dāng)前，混改的推進(jìn)，是不同經(jīng)濟(jì)體對利益、價(jià)值的共同追求與融合。期待，在混改的大時(shí)代，集團(tuán)公司借力騰飛。